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热炉法则和乔治原则,索尼巨人
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赏罚分明是一个简单的道理,但真正执行起来却没有想想的那么简单,现代管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的,如果认为是向善的就会以激励为主,通过激励激发员工的工作热情,提高员工的工作效率;如果认为是向恶的就会以惩罚为主,通过严惩规范员工行为,使员工在外在制度规范的约束下,集中精力工作,提高工作效率。事实上,在具体的操作中,往往二者并用,赏罚分明。问题是,有的领导在管理中不善于惩罚,只善于激励;有的领导只善于惩罚,不善于激励。尤其具体到一件事情当中,比如员工犯错误时就只有惩罚,他们认为,不惩罚不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示管理者的威严,其实,还有一个更好的办法,那就是变惩罚为激励。

跻身世界500强

  为做到在市场竞争中长期站稳脚跟,希望集团的基本方法是“严厉和宽容”。希望集团的治厂方针是“用钢铁般的纪律治厂,以慈母般的关怀善待员工”。它的严厉,是指执行规章制度不允许搞下不为例,不允许打折扣。曾有人建议希望集团的总裁陈育新将“严厉”改为“严格”,但遭到了一向从善如流的陈育新的拒绝。他认为,只有将严格上升到严厉的程度才能表达他“钢铁般”的本意。

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1986年,在索尼公司创建40周年的纪念活动中,曾有人问盛田昭夫,成功的秘诀是什么。对此,盛田昭夫微笑着说:“其实很简单,就是企业的经营要以人为本。”

  希望集团的严厉体现在制度的制定、执行和检查上。在数年前,希望集团美好食品公司,还是一个连年亏损几百万元的公司,在直接归属陈育新掌管后,第一年就转亏为盈,之后连年赢利以千万元计,显示出强劲的发展势头。靠什么?总经理杜诚斌道出真谛,靠员工“十不准”戒规。这些戒规条款几近苛刻,但正是对它的严格执行培养员工形成了良好的工作习惯,保证了公司高效率运转。

员工犯错惩罚是应该的。但是,当员工犯错误时,不只有惩罚,还可变惩罚为激励,运用惩罚的手段达到激励和奖励的目的,甚至达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是惩罚的艺术性、管理的艺术性,领导的艺术性,变惩罚为激励,变惩罚为鼓舞,让员工在接受惩罚时怀着感激之情,进而达到激励的目的,而不单单是规范和约束。下面举出我在实际操作中的两个案例。

索尼公司现有9000多名科学技术专家和工程师,为了充分发挥科技人才的积极性和首创精神,他们推行一种独特的用人制度,即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长,“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目,允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动,各部门领导不得加以阻拦。索尼公司认为,一个人老呆在一个地方,会因为成功而过于自信,从而失去创造力。那些不安于现状、不墨守成规、敢于在各科研组之间跳来跳去的人,最具有创新精神,能激发竞争,增强科研队伍的活力,开发出新的产品。例如,笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度,使许多年轻科技人才脱颖而出,成为课题的负责人,或担任了公司的重要职务。

  陈育新认为,严厉体现胆识,宽容则体现胸怀。严厉要体现公平,通过严厉不但可以消除不良现象,保证公司高效率运行,而且还可以发现人才、造就人才。但宽容的前提是企业领导人的头脑必须清醒,糊涂的宽容非但达不到目的,还会对违反规章制度的行为造成包庇和纵容。必须让员工明白,宽容是有限度的,并且宽容只会发生在提高认识之后。陈育新强调,他18年的企业管理经验证明:在严厉基础上的宽容效果才好,在宽容之后的严厉才更有力度。

恃才傲物是有普遍性的,因为有才者一般都认为自己比他人聪明,在企业中当然很不断的表现自己,所以,当他的顶头上司管理他时,他内心有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。管理者也往往带着情绪和偏见管理这样的员工。我企业就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工,认为一项具体的工作流程应该改进,她也和主管包括部门经理提出过,但没有受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她私自违反工作流程。主管发现了,就带着情绪批评了她。她不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里,经理也带着情绪严肃地批评了她,她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

整个索尼公司,从总裁、总经理到普通职员、普通工人,都一视同仁,相互敬爱、相互尊重。上班时间,大家都穿一样的夹克衫,在不分等级的餐厅里一起就餐,像一个融洽的大家庭,每个人都是家庭中的一分子,充满着人情味。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室,而与工人们在一起,以便尽快地认识他们、熟悉他们。

新葡萄京娱乐网站,  海尔集团有个规定,所有员工走路都必须靠右行,在离开座位时则需将椅子推进桌洞里,否则,都将被课以罚款。在实践中,海尔就是这样做的。在奥克斯集团的各项纪律中,有一项规定是开会时不得有手机铃声,若违反,每记铃声罚款50元。在奥克斯集团内,无论大会小会,都不会受手机铃声的干扰,即使是刚进奥克斯的新人也知道必须养成这样的良好习惯,绝不触犯。

于是我就把这位早有耳闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有一上来就批评她,而是让她先叙述事情的经过,并和她交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路,她违反的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我以朋友的方式平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。在我试探性地问询下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。

在用人方面,盛田昭夫曾写过一本非常畅销的书——《学历无用论》。他认为,学历无用并非看不起学历,而是不能光是以学历来评价一个人的价值。以资历为主和看重学历的做法是阻挡许多年轻有为的工作人员发挥自己能力的一大障碍。因此,索尼公司必须以“人尽其才,根据实际成绩和工作能力来安排人才”作为指导思想,才能使索尼始终立于不败之地。

  这些企业之所以做这样的规定,用意无非是希望全体员工在心目中形成一种强烈的观念:制度和纪律是一个不可触摸的“热炉”。

此后,我与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理,大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,积极配合主管的工作,工作热情大增。大家说她好像变了个人似的。

盛田自己便率先实践这一思想。1971年他接替井深大担任索尼公司总裁。1979年他就公开表示:我不想恋栈太久,这样会损害下一代人的志气。我也不在乎继承人是否是我的儿女,我只是需要一位能干的人来领导索尼。

  惩罚制度毕竟是手段而不是目的,使用过滥就会适得其反。企业制订和推行惩罚制度,关键是要遵循公开、公正、公平、公心的原则,并从技能培训、企业文化建设和建立科学的奖惩机制入手,使员工心悦诚服、勇于认错。这样的话,热炉给员工的就不仅仅是烫、而且会有温暖的感觉了。

既然员工违反了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎,赏罚不明。如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是常规的做法,这样有可能造成该人才的流失,跑到竞争对手那里去,弱己强敌。如果真是这样,在企业就会形成这样一种极为恶劣的影响,劣胜优汰。形成这样一种氛围的话,企业早晚非垮掉不可。

3年后,一位男中音演员出身的人出人意料地坐在了索尼公司总裁的宝座上。

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